1. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN Y EL GRUPO

   1. Tipo de institución y tipos de grupos.

   1. Identificación del grupo.

   2. Funciones del grupo

   3. Naturaleza

   4. Papel que desempeña el grupo.

   5. Perfil psicosocial de los integrantes.

   6. Identificación del tipo de liderazgo según el poder, y autoridad ejercida.

   7. Factores claves del comportamiento: a) familiares, b) social y cultural, d) educación, e) económico e) religión.

   8. Identificación: a) destrezas, b)adaptación del grupo, c) conocimiento de sus propias características d) relaciones entre ellos (identificar).

   
   

2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL

   1. Descripción del tipo de intervención.

      1. Tipos de dispositivos de intervención utilizados.

      2. Aportes de los interventores (cada uno).

      3. Árbol de relaciones representacionales del grupo y su contexto a nivel de problema.

      4. Árbol de relaciones representacionales del grupo y su contexto a nivel de soluciones.

      5. Ilustrar y sistematizar u diagrama de modelo de intervención de respuesta.

• Conclusiones.

• Bibliografía.

• Anexos.

A MODO DE EJEMPLO

I. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Siglas	Grupos de Involucrados	Intereses	Problemas
PdelM	Pobladores del Municipio	La empresa de recolección de basura debe ser optima Que el gobierno local construya un nuevo relleno sanitario Optimización del servicio	Existencia de enfermedades en el Municipio Existencia de basura en la ciudad y las zonas adyacentes del Municipio La empresa de recolección de basura es pésima La basura produce enfermedades
SATECA	Servicio de Aseo Técnico	Alto nivel de conciencia ciudadana Nivel promedio de educación ambiental	La gente de Ciudad Ojeda no está educada en matera de desechos sólidos El relleno sanitario del Municipio no cumpla con los requisitos técnicos para la disposición final. Los pobladores del relleno sanitario queman basura y contamina el ambiente
DIAML	Dirección de Ingeniería Ambiental del Municipio Lagunillas	La mancomunidad resolvería el problema de la basura Un buen financiamiento Programas y Proyectos con un alto nivel de coordinación	Falta de coordinación entre los actores involucrados en el problema de la basura de Lagunillas
ALDELML	Alcalde del Municipio Lagunillas	Alto interés por el proyecto Apoyo financiero	El problema de la basura es de todos los pobladores El retardo y falta de recursos financieros por parte del gobierno central contribuye a agravar el problema de la basura,
CONCDEOP	Concejales de Oposición	Interés político local Buen servicio de recolección de basura Nuevo relleno sanitario	Alta incidencia de enfermedades dermatológicas Los niños y adolescentes trabajadores del Relleno sanitario se encuentran en peligro de salud Ineficiencia de la Empresa recolectora de basura
CONCEMA	Concejales en mayoría	Interés político local Apoyo en la aprobación de presupuesto	Los opositores de la gestión municipal han entorpecido el Plan Maestro de Ingeniería Municipal Los recursos del FIDES no bajan con regularidad al Municipio
SIGLAS	Grupos de Involucrados	Intereses	Problemas
MEDEC	Medios de Comunicación	Resaltar noticias importantes Contribuir a la promoción del proyecto de saneamiento y manejo del vertedero de desechos sólidos del Municipio Lagunillas	Los desechos sólidos lanzados en las calles y lugares no apropiados es un problema de salud pública El gobierno central no coadyuva a solucionar el problema de la basura
POBDEMB	Pobladores del Municipio Bolívar	Buen proyecto	Indiferencia total al problema de la basura del Municipio Lagunillas La falta de mancomunidad es un problema latente El Municipio Lagunillas es el receptor de la basura del Municipio Bolívar
EEXPERT	Equipo de Expertos en Ingeniería Ambiental, Ingeniería Social, Médicos, Planificadores y economistas.	Impacto positivo a nivel socio sanitario e higiene ambiental a mediano y largo plazo El alto nivel de reingeniería ambiental contribuye a la optimización del saneamiento ambiental.	Ausencia de diagnóstico situacional en el relleno sanitario Falta de análisis de Aspectos Geológicos e Hidrogeológicos en el vertedero de basura Mal manejo de métodos técnicos del relleno sanitario Inconsistencia entre los planes y proyectos que se han llevado a cabo durante los últimos diez años La falta de articulación entre equipo de expertos y gobierno local

II. ANÁLISIS DE CONFLICTOS

Siglas	Grupos de Involucrados	Intereses	Interés	Valor	Poder	Índice	Conflictos
PdelM	Pobladores del Municipio	La empresa de recolección de basura debe ser optima Que el gobierno local construya un nuevo relleno sanitario Optimización del servicio	Que se desarrolle	5	5	25	Aumento en los impuestos municipales
SATECA	Servicio de Aseo Técnico	Alto nivel de conciencia ciudadana Nivel promedio de educación ambiental	Que se desarrolle	5	7	35	Cancelación por obras realizadas son tardía
DIAML	Dirección de Ingeniería Ambiental del Municipio Lagunillas	La mancomunidad resolvería el problema de la basura Un buen financiamiento Programas y Proyectos con un alto nivel de coordinación	Que se desarrolle	6	6	36
ALDELML	Alcalde del Municipio Lagunillas	Alto interés por el proyecto Apoyo financiero	Que se desarrolle	4	4	16	Depende de los recursos que ingresen para el año 2004

CONCDEOP	Concejales de Oposición	Interés político local Buen servicio de recolección de basura Nuevo relleno sanitario	No creen que se desarrolle	-5	5	-20	Hay muchos intereses individules
CONCEMA	Concejales en mayoría	Interés político local Apoyo en la aprobación de presupuesto	Que se desarrolle
MEDEC	Medios de Comunicación	Resaltar noticias importantes Contribuir a la promoción del proyecto de saneamiento y manejo del vertedero de desechos sólidos del Municipio Lagunillas	Que se desarrolle	4	5	20	Depende de la voluntad política del gobierno central, local y concejales
POBDEMB	Pobladores del Municipio Bolívar	Buen proyecto	Que se desarrolle	-5	4	20
EEXPERT	Equipo de Expertos en Ingeniería Ambiental, Ingeniería Social, Médicos, Planificadores y economistas.	Impacto positivo a nivel socio sanitario e higiene ambiental a mediano y largo plazo El alto nivel de reingeniería ambiental contribuye a la optimización del saneamiento ambiental.	Que se desarrolle

III. ÁRBOL DE PROBLEMAS Y DE OBJETIVOS

IV. ÁRBOL DE SOLUCIONES Y SUS ACTORES

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PERFIL DEL TRABAJADOR SOCIAL

El Trabajador Social. "No basta examinar un problema social, desentrañar su razón de ser, sus causas, sus efectos... Es también necesario llegar a un diagnóstico, su pronóstico y formular el tratamiento. Se requiere además de un investigador puro de los fenómenos sociales, estudiosos que traten de sanar las enfermedades del cuerpo social y que traten de llevar científicamente la solución a los diversos problemas sociales ya analizados y estudiados, previamente. He allí, el sentido de la carrera de Servicio Social". (Arítides Calvani, "El Surgir de una Escuela" en Revista El Farol, N°25 Abril/Mayo/Junio. Caracas, 1963).

A partir de esta idea-fuerza, contenida en los lineamiento de la carrera de Trabajo Social en la ocasión de la creación de la Escuela de Ciencias Sociales, es posible caracterizar esta profesión como una disciplina que se orienta hacia el análisis de los procesos sociales de diversos tipos presentes en la sociedad y la intervención en los mismos, facilitando su desarrollo y el logro de bienestar. El Trabajador Social es un agente de cambio que actúa ante las diversas problemáticas sociales en la búsqueda de convivencia entre los miembros de dicha sociedad; analiza los procesos sociales e intervienen en aquellos que favorecen la transformación de la realidad social desde una perspectiva humana, en búsqueda de una mayor justicia y equidad.

Se desenvuelve como gerente de programas sociales, asesor, planificador o copartícipe de los cambios a producirse. Desarrolla como herramientas eficaz de su trabajo profesional la investigación-acción. Uno de sus principales campos de intervención es el desarrollo social comunitario. Se ubica también en las empresas y asociaciones, instituciones gubernamentales, organizaciones privadas, organismos internacionales y en general en entes que requieran del análisis y formulación de soluciones racionalmente planificadas de los problemas sociales de la gente y gerenciar con esos mismo grupos sociales o comunidades.

Ello implica:

• Adquirir los conocimientos teóricos y prácticos del Trabajo Social.

• Conocer y manejar apropiadamente los substratos teóricos, cuantitativos y metodológicos, que permitan un adecuado acercamiento, diagnóstico y tratamiento de los hechos y problemáticas sociales.

• Disponer de las herramientas básicas que facilitan aprehender y sistematizar los procesos sociales.

• Potenciar, robustecer o fomentar procesos integradores de la sociedad que favorezcan un mejor entendimiento y bienestar entre sus miembros.

• Asumir, comprender, superar o corregir las desviaciones sociales que afectan el funcionamiento e integración de la sociedad.

• Gerenciar lo social:

a) Planificando el cambio dentro de su propio contexto, ubicando el problema en una perspectiva macro y considerando las variables que intervienen y afectan una situación.

b) Coordinando los recursos (humanos, materiales y financieros) necesarios para la transformación de una situación dada.

c) Ejecutando y supervisando los proyectos y programas formulados desde instituciones, empresas y organizaciones gubernamentales  y no gubernamentales conjuntamente con los grupos sociales a los cuales van dirigidos.

DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y DIRECCIÓN.

• Esta claro que no es lo mismo ser líder que dirigente de un grupo en general y también en el de investigación.

• El líder regula las relaciones interpersonales entre los miembros del grupo, el dirigente solamente regula las oficiales.

• El líder solo existe en grupos pequeños, e dirigente en cualquier. Esto es falso. P. 60 Mara)

• El liderazgo es espontáneo mientras aquel dirigente es designado o elegido y hay un sistema de sanciones en la dirección mientras que ocurre así en el liderazgo.

• El líder es menos estable pues depende del estado de animo del grupo

• El líder toma las decisiones mas fácil porque en reflexiona sobre hechos concretos mientras que el dirigente es mas amplio pues toma en cuenta muchos elementos. Ambos deben estimular al grupo a resolver determinadas tareas. El liderazgo surge desde dentro del grupo, mientras que el dirigente desde fuera.

• El líder es aquel que en el proceso de diferenciación de los roles del grupo y como resultado de la interacción de sus miembros surge espontáneamente para la realización de una actividad conjunta. Es el que demuestre ser mas capaz para realizar la tarea, el que obtiene mayores resultados y los demás aceptan ser sus subordinados por el poder de sus actos y productos, el líder solo existe porque existe un grupo sin el no es nada y por eso tienen que cuidarlo y cultivarlo. El líder depende del grupo.

• Otro elemento que debe percatarse el líder científico que gesta una investigación y la oferta a su grupo es la existencia o no de la infraestructura necesaria en el aspecto material y si cuenta con la materia prima humana necesaria para procesar el producto científico y lograr lo que se plantea.

• Ningún líder de un grupo de investigación debe jugar irresponsablemente con el tiempo de sus subordinados y debe asegurarle desde los primeros pasos algún tiempo de resultado aun cuando este sea pequeño hasta de mera superación o entrenamiento de los miembros del equipo pero que el recién ingresado atisbe que se va a insertar en un proyecto útil y necesario.

• Un aspecto básico en la dirección de grupos de investigación es la selección de sus miembros. Hay que tratar de conocer la calificación básica de cada uno de sus miembros solicitarle un curriculum vitae cuando no se conoce adecuadamente al candidato a miembro del grupo y algunos de los trabajo que ha ejecutado con anterioridad aun cuando estos sean elementales de sus estudios de la carrera universitaria básica, tesis de licenciatura, o de maestría. Trabajos de cursos, artículos presentados a concursos o publicados, entre otros. Y lógicamente se presuponen varias entrevistas y conocimiento muy personal con el aspirante y el dirigente del grupo.

• Debe establecerse desde inicio un conocimiento recíproco de las características psicológicas de la personalidad del líder y sus distintos subordinados. Esto permite que se pueden explotar mejor las potencialidades de cada uno y estimular la creatividad. Eliminar defectos en la formación anterior y aprender unos de otros en el proceso de construcción del grupo y elaboración y desarrollo de algún proyecto de investigación.

• Para que un grupo nazca debe surgir necesariamente un líder científico. Este no se forma espontáneamente es el resultado de un proceso de maduración. Por supuesto que depende del nivel de desarrollo de la institución científica o académica en la que se este gestando el grupo. Cuando se trata de una universidad de gran desarrollo del trabajo científico o tradición investigativa ya se cuentan con estructuras creadas, jerarquías académicas, grupos de investigación constituidos que responden a una determinada tradición y estilo de trabajo. Pero cuando ese no es el caso y se trata de un departamento nuevo o un centro recién creado, donde todos los investigadores son relativamente jóvenes o de similar nivel de formación profesional el proceso de creación y dirección del grupo es muy diferente. Ahí es cuando en el proceso de dirección del liderazgo se deben ir tomando en consideración las experiencias en las técnicas de dirección de otros grupos de investigación e ir conformando la propia experiencia.

• Si se logra contagiar a los demás participantes del entusiasmo necesario para emprender el proyecto se estará en condiciones de lograr resultados más alentadores.

• Un segundo momento vital en la conformación de u grupo es la confesión del diseño. En ese momento el líder deberá tomar en consideración no solo las exigencias y reglas propias de la disciplina científica en cuestión sino algunas recomendaciones que plantea las teoría de la dirección (léase Carnota Lauzan, Orlando “Curso de administración para dirigentes” Edit. Ciencias Sociales. La Habana. 1981. P., 284’197)

• En el diseño inicial de quedar esclarecido como se lograra el objetivo y que participación tendrá cada miembro en ese logro de manera que queden delimitadas las responsabilidades individuales y el compromiso de cada cual con el resultado colectivo, que periodo de tiempo llevara cada tarea, como se deben presentar los resultados, que criterios de evaluación se tomaran en cuenta para cada uno de ellos. Según Omarov. “la organización de la actividad de dirección presupone fijar tareas precisas (¿qué hacer?), determinar las formas de aprovechamiento de las condiciones existentes (variantes de agrupación de los elementos integrantes) y elegir los mmétodos (modos de alcanzar los objetivos planteados)” Omarov. A.M.

COMO ORGANIZAR LAS ACCIONES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS EN LA INTERVENCIÓN SOCIAL

Existen recomendaciones generales para el proceso de planeación de acciones en la teoría de la dirección y administración que son válidos para un grupo de investigación como las siguientes:

Los ocho pasos siguientes facilitan ese proceso:

1. Identificar los resultados finales. Esta es verdaderamente una parte del proceso para el establecimiento de las metas. Se vuelve a estipular aquí para recalcar que las actividades deben contribuir al logro de los objetivos.

2. Determinar funciones, tareas y actividades importantes necesarias para el logro de los resultados finales. Si la lista de actividades es demasiado larga, sería útil agruparlas.

3. Sostener la integración vertical y horizontal de las tareas de los grupos de individuos.

4. Identificar las tareas y actividades claves para puestos individuales.

5. Definir los roles, autoridad y responsabilidad para cada puesto individual.

6. Programar el tiempo necesario para las actividades principales y coordinarlas dentro de una cadena de tiempo. Ajustar los objetivos si es necesario.

7. Determinar lo adecuado de los recursos humanos, financieros y de otro tipo, que sean necesarios para lograr los objetivos y realizar las actividades.

8. Revisar los planes de acción y verificar que sean congruentes con los objetivos.

Estos pasos proporcionan un marco de referencia muy útil, pero debe entenderse que no siempre siguen esta secuencia. ”Weihrich, Heinz. Excelencia administrativa. Productividad mediante administración por objetivos.. Editorial ciencias Sociales. La Habana. 1989. p. 132-133.

Hay varios principios técnicos organizativos de dirección general de grupos y en particular de investigación que se deben tomar en consideración:

1. Debe existir unidad y escala de mando que permita la toma de decisiones de manera ordenada.

2. El jefe debe tener siempre un sustituto inmediato para la toma de decisiones.

3. A su vez este sustituto debe tener el suyo que lo vaya entrenando para esa labor.

4. Entre estos sustitutos y el líder científico debe existir una permanente comunicación y fluidez de información sobre el estado del proyecto de investigación y en general sobre el trabajo de cada miembro del equipo.

5. Es recomendable especialmente cuando el grupo de investigación es muy grande y el proyecto que se ejecuta es de mucha magnitud crear subgrupos de investigación dirigidos por los mas destacados.

6. en la selección de los nuevos jefes se deben tomar en consideración las particularidades de cada uno de ellos, formación y perfil profesional en correspondencia con las características de la tarea, interés personal y hasta gusto por ella por parte de los aspirantes a dirigir el subgrupo.

7. Deben crearse mecanismos de control bidireccionales para conocer la eficiencia del trabajo tanto de los subordinados como del nuevo jefe del subgrupo.

8. No deben crearse demasiados subgrupos que hagan complejo el control de su eficiencia. Solo deben crearse los necesarios que se justifiquen por el carácter de la complejidad de las tareas a resolver.

9. En el caso de que sean muchas las tareas a resolver es preferible irlas afrontando por etapas y distribuyendo nuevamente en los mismos subgrupos, para darle continuidad y mayor unidad al análisis de los resultados finales. Una atomización excesiva de los resultados puede afectar la integralidad de la valoración del resultado final de la investigación.

10. Cuando se establece un ritmo adecuado de cumplimiento de tareas por los subgrupos se puede establecer mecanismos de competitividad entre aquellos que estimulen a unos subgrupos a tomar el impulso de los otros.

11. Las reuniones de análisis científico de un grupo de investigación deben ser prudentes en cuanto a su duración y frecuencia. Cuando se trate de reuniones de todo el grupo para evaluar resultados integrales no deben ser tan próximas, pues hay que dar tiempo a que los investigadores y los subgrupos avance. Es recomendable que al menos una vez al mes haya algún tipo de reunión de esa naturaleza. Cuando se trata de reuniones más operativas de subgrupos para conocer cuestiones muy concretas estas pueden ser mas frecuentes.

12. Las reuniones científicas o de intervención de un grupo tienen distintos momentos y deben organizarse previamente; Siempre en ellas debe prevalecer el mayor tiempo en el debate científico de un problema teórico o metodológico, o avance del resultado, en lugar de concentrarse en otros asuntos. Lógicamente siempre hay que plantear otros problemas que no tienen directamente que ver con la investigación como la superación, evaluación y control de los investigadores, las propuestas de publicaciones, ponencias a congresos, organización de eventos, cursos, intercambio bibliográfico, entre otros, pero deben ocupar el menor tiempo posible o dedicar una reunión específica con ese objetivo.

13. Cuando las reuniones son básicamente para la presentación, análisis y aprobación de resultados parciales de la investigación o intervención, se debe elaborar con suficiente tiempo de antelación un cronograma para que cada subgrupo e investigador conozca bien cuando es el momento en que presentar sus resultados.

14. La información que se presentara debe estar disponible por escrito unos días antes de forma tal que el resto del grupo que no trabaja directamente en ese resultado pueda informarse, conocer y pueda elaborar sus criterios y preguntas al ponente.

15. Es recomendable siempre que se pueda nombrar previamente uno o dos oponentes que dispongan del informe con suficiente tiempo par evaluarlo y sugerir o no su aprobación por la sesión científica que se convoque.

16. Se debe hacer un control previo de la lectura de los materiales presentados y analizas causas de aquellos que no lo hicieron.

ERRORES COMUNES QUE NO DEBEN INCURRIR

Teoricismo: aparece cuando se trata de aplicar dogmáticamente métodos o concepciones generadas por múltiples textos de metodología de la investigación que indudablemente muchos de ellos recogen la experiencia de investigadores pero que lógicamente solo pueden ofrecer recomendaciones generales que deben ser tomadas en consideración pero no al pie de la letra, pues cada nuevo objeto demanda siempre métodos específicos.

El método no puede ser algo abstracto, sino derivado del contenido concreto de su objeto, de su especificidad.

Resulta muy dañino cuando un líder científico trata de imponer “desde fuera” un método que no se corresponde con las exigencias particulares del objeto de estudio.

Practicismo: Consiste en el error derivado del empirismo estrecho que reniega de encontrar regularidades, tendencias y leyes en el mundo objetivo que permitan al hombre conocer el sentido legaliforme tanto del mundo objetivo como del subjetivo. Una postura de este tipo induce a repetir errores ya experimentados por otros investigadores al no tomar en consideración lo que la teoría sostiene. Si la anterior posición hiperbolizaba el papel de la teoría y de la formulación lógica, el practicismo cae en el extremo opuesto, con similares consecuencias negativas en el orden epistemológico.

Ninguna nueva generación de investigadores está obligada a repetir los errores cometidos por las anteriores, para eso esta precisamente concebida la elaboración teórica, que recoge en síntesis la experiencia humana.

Para que haya progreso en la ciencia cada nueva generación de investigadores no debe arrancar del mismo punto de partida que la que le antecedió sino por el contrario del punto de llegada a donde llegó la anterior solo así progresa la ciencia, la tecnología y la sociedad.